L’esternalizzazione, anche detta outsourcing (parola inglese traducibile letteralmente come “approvvigionamento esterno”), è in economia l’insieme delle pratiche adottate dalle imprese di ricorrere ad altre imprese per lo svolgimento di alcune fasi del processo produttivo.
Benché aziende specializzate nella fornitura di servizi produttivi alle imprese esistano sin dai primi anni sessanta, come sottolineato da Van Mieghem (1999), il termine outsourcing venne usato per la prima volta solo nel 1982. Come spesso accade nella teoria economica, specialmente quella legata al ramo aziendalistico, negli anni novanta il termine diventò di colpo molto popolare tra i manager.
Il ritorno delle fasi del processo produttivo all’interno dell’azienda (inhouse) sono chiamate backsourcing. All’inizio oppure alla fine dell’esternalizzazione si verificano spesso situazioni di sovrapposizione chiamate internalizzazione.
Benché aziende specializzate nella fornitura di servizi produttivi alle imprese esistano sin dai primi anni sessanta, come sottolineato da Van Mieghem (1999), il termine outsourcing venne usato per la prima volta solo nel 1982. Come spesso accade nella teoria economica, specialmente quella legata al ramo aziendalistico, negli anni novanta il termine diventò di colpo molto popolare tra i manager.
Il ritorno delle fasi del processo produttivo all’interno dell’azienda (inhouse) sono chiamate backsourcing. All’inizio oppure alla fine dell’esternalizzazione si verificano spesso situazioni di sovrapposizione chiamate internalizzazione.
Il significato esatto del termine outsourcing
Nonostante il termine outsourcing sia conosciuto, il suo significato non è univoco.
Alcuni economisti lo utilizzano per indicare il caso speciale in cui il committente (in inglese outsourcer) dipende totalmente dal subfornitore (in inglese outsourcee) per l’approvvigionamento, perché non è, o non è più, in grado di svolgere da solo l’attività oggetto di contrattazione. Essi distinguono quindi questo caso da quello più generale di appalto o di subfornitura (subcontracting), in cui al contrario il subappaltante rimane in grado di svolgere con mezzi propri l’attività oggetto del contratto (cfr. ad es. Van Mieghem, 1999).
Altri utilizzano il termine outsourcing per riferirsi a quelle situazioni in cui un’impresa instaura una relazione bilaterale con un’altra impresa per lo svolgimento di attività che richiedono asset specifici, e dunque infungibili. In questo caso la discriminante non è il possesso di requisiti del committente, ma la natura degli investimenti necessari allo svolgimento delle attività esternalizzate (cfr. ad es. Grossman and Helpman, 2005; Leimbach, 2005).
In entrambi i casi comunque, il termine implica una qualche forma di stabilità del rapporto di “collaborazione” tra l’impresa e il terzista.
Altre volte il termine, in italiano o in inglese, è utilizzato in modo più generico per riferirsi a qualsiasi decisione di ricorso al mercato per l’approvvigionamento di beni intermedi e/o servizi alla produzione. Quando inteso in tal senso, l’esternalizzazione è misurata dal rapporto tra il valore dei beni intermedi e il valore totale della produzione dell’impresa (cfr. ad es. Strassman, 2004; Yu, 2005).
In ogni caso, alcuni fanno notare come l’aspetto veramente nuovo dell’esternalizzazione non sia il generico ricorso al mercato per l’approvvigionamento di beni intermedi, ma il fatto che il peso di questi nella catena del valore delle imprese stia crescendo significativamente (e.g. Lin and Tsai, 2005).
L’esternalizzazione di servizi
Nonostante il termine outsourcing sia conosciuto, il suo significato non è univoco.
Alcuni economisti lo utilizzano per indicare il caso speciale in cui il committente (in inglese outsourcer) dipende totalmente dal subfornitore (in inglese outsourcee) per l’approvvigionamento, perché non è, o non è più, in grado di svolgere da solo l’attività oggetto di contrattazione. Essi distinguono quindi questo caso da quello più generale di appalto o di subfornitura (subcontracting), in cui al contrario il subappaltante rimane in grado di svolgere con mezzi propri l’attività oggetto del contratto (cfr. ad es. Van Mieghem, 1999).
Altri utilizzano il termine outsourcing per riferirsi a quelle situazioni in cui un’impresa instaura una relazione bilaterale con un’altra impresa per lo svolgimento di attività che richiedono asset specifici, e dunque infungibili. In questo caso la discriminante non è il possesso di requisiti del committente, ma la natura degli investimenti necessari allo svolgimento delle attività esternalizzate (cfr. ad es. Grossman and Helpman, 2005; Leimbach, 2005).
In entrambi i casi comunque, il termine implica una qualche forma di stabilità del rapporto di “collaborazione” tra l’impresa e il terzista.
Altre volte il termine, in italiano o in inglese, è utilizzato in modo più generico per riferirsi a qualsiasi decisione di ricorso al mercato per l’approvvigionamento di beni intermedi e/o servizi alla produzione. Quando inteso in tal senso, l’esternalizzazione è misurata dal rapporto tra il valore dei beni intermedi e il valore totale della produzione dell’impresa (cfr. ad es. Strassman, 2004; Yu, 2005).
In ogni caso, alcuni fanno notare come l’aspetto veramente nuovo dell’esternalizzazione non sia il generico ricorso al mercato per l’approvvigionamento di beni intermedi, ma il fatto che il peso di questi nella catena del valore delle imprese stia crescendo significativamente (e.g. Lin and Tsai, 2005).
L’esternalizzazione di servizi
Alcuni economisti usano la parola esternalizzazione esclusivamente con riferimento alle pratiche di esternalizzazione dei servizi alla produzione (in inglese business services o producer services) (cfr. ad es. Domberger, 1998), il cosiddetto service contracting-out.
Il crescente ricorso al mercato per lo svolgimento di servizi collaterali alla produzione (si pensi alla gestione del personale, ai servizi informatici, ai servizi di consulenza) è visto così come l’elemento nuovo caratterizzante la strategia seguita dalle imprese, sia pubbliche che private, nell’ultimo decennio.
Competenze distintive e esternalizzazione: la lean organization
L’esternalizzazione è stato anche affrontato dal punto di vista della gestione strategica, analizzandone pro e contro e cercando di costruire una guida operativa in grado di orientare efficacemente le decisioni degli operatori in materia.
In tale senso sembra orientata la recente letteratura sullo strategic management che ha enfatizzato il ruolo guida chiave delle core competences (Prahalad e Hamel, 1990) o competenze distintive (distinctive capabilities) (Kay, 1993) nelle decisioni di esternalizzazione. In particolare, viene consigliata una strategia di “rifocalizzazione” sulle competenze core dell’impresa attuata tramite l’esternalizzazione delle attività collaterali.
La teoria d’impresa distingue quindi aree aziendali core e non core e nell’ottica della lean organization (dall’inglese letteralmente “organizzazione snella”) tutto ciò che non è core business può essere esternalizzato.
Non è core tutto ciò che è parte dei cosiddetti processi di supporto, che, diversamente da quelli primari, non contribuiscono alla creazione di un output (prodotto e/o servizio) che ha un valore percepito dal cliente finale, che ha dunque una domanda di mercato e per il quale il cliente è disposto a pagare un price premium.
La lean organization, focalizzata sui suoi prodotti e sul cliente, dovrebbe essere più competitiva e avere maggiori possibilità di crescita e profitto.
Perciò, in tale ottica l’esternalizzazione non è limitato alle imprese in difficoltà economiche, che altrimenti potrebbero fallire o licenziare. È praticato, anche più diffusamente da quelle con forti utili e investimenti per la crescita, dalle imprese che sono nel settore cash cow di una matrice Boston Consulting Group. Per tenere il trend di crescita, le imprese devono investire, ma anche riorganizzarsi al meglio, e per fare investimenti, talora si reperiscono risorse tagliando i costi.
Ciononostante, è importante notare come una tale strategia può comportare una diminuzione dei costi di produzione solo ipotizzando implicitamente che lo sviluppo delle competenze distintive implichi necessariamente costi fissi. In pratica, dunque, questo modo di guardare al problema non è differente dal precedente, che mette in risalto i vantaggi in termini di aumentata specializzazione produttiva.
Il contratto di esternalizzazione
Dal punto di vista giuridico, l’esternalizzazione può essere definita come “l’accordo con cui un soggetto (committente o outsourcee) trasferisce in capo ad un altro soggetto (outsourcer, o provider, o vendor, o partner,) alcune funzioni necessarie alla realizzazione dello scopo imprenditoriale”. Recentemente la Cassazione se ne è occupata definendolo come “il fenomeno che comprende tutte le possibili tecniche mediante cui un’impresa dismette la gestione diretta di alcuni segmenti dell’attività produttiva e dei servizi che sono estranei alle competenze di base (l’attività centrale)” (sentenza n.21287/2006).
Si tratta di un negozio nato dalla prassi di Common law, non ha una disciplina specifica nell’ordinamento italiano e rientra dunque nei contratti atipici.
L’ esternalizzazione può di fatto avvenire in molti modi e le parti possono regolarla utilizzando sia contratti tipici che contratti misti. I negozi tipici più utilizzati a tale scopo sono:
il contratto d’appalto;
il contratto d’opera;
la subfornitura.
Il crescente ricorso al mercato per lo svolgimento di servizi collaterali alla produzione (si pensi alla gestione del personale, ai servizi informatici, ai servizi di consulenza) è visto così come l’elemento nuovo caratterizzante la strategia seguita dalle imprese, sia pubbliche che private, nell’ultimo decennio.
Competenze distintive e esternalizzazione: la lean organization
L’esternalizzazione è stato anche affrontato dal punto di vista della gestione strategica, analizzandone pro e contro e cercando di costruire una guida operativa in grado di orientare efficacemente le decisioni degli operatori in materia.
In tale senso sembra orientata la recente letteratura sullo strategic management che ha enfatizzato il ruolo guida chiave delle core competences (Prahalad e Hamel, 1990) o competenze distintive (distinctive capabilities) (Kay, 1993) nelle decisioni di esternalizzazione. In particolare, viene consigliata una strategia di “rifocalizzazione” sulle competenze core dell’impresa attuata tramite l’esternalizzazione delle attività collaterali.
La teoria d’impresa distingue quindi aree aziendali core e non core e nell’ottica della lean organization (dall’inglese letteralmente “organizzazione snella”) tutto ciò che non è core business può essere esternalizzato.
Non è core tutto ciò che è parte dei cosiddetti processi di supporto, che, diversamente da quelli primari, non contribuiscono alla creazione di un output (prodotto e/o servizio) che ha un valore percepito dal cliente finale, che ha dunque una domanda di mercato e per il quale il cliente è disposto a pagare un price premium.
La lean organization, focalizzata sui suoi prodotti e sul cliente, dovrebbe essere più competitiva e avere maggiori possibilità di crescita e profitto.
Perciò, in tale ottica l’esternalizzazione non è limitato alle imprese in difficoltà economiche, che altrimenti potrebbero fallire o licenziare. È praticato, anche più diffusamente da quelle con forti utili e investimenti per la crescita, dalle imprese che sono nel settore cash cow di una matrice Boston Consulting Group. Per tenere il trend di crescita, le imprese devono investire, ma anche riorganizzarsi al meglio, e per fare investimenti, talora si reperiscono risorse tagliando i costi.
Ciononostante, è importante notare come una tale strategia può comportare una diminuzione dei costi di produzione solo ipotizzando implicitamente che lo sviluppo delle competenze distintive implichi necessariamente costi fissi. In pratica, dunque, questo modo di guardare al problema non è differente dal precedente, che mette in risalto i vantaggi in termini di aumentata specializzazione produttiva.
Il contratto di esternalizzazione
Dal punto di vista giuridico, l’esternalizzazione può essere definita come “l’accordo con cui un soggetto (committente o outsourcee) trasferisce in capo ad un altro soggetto (outsourcer, o provider, o vendor, o partner,) alcune funzioni necessarie alla realizzazione dello scopo imprenditoriale”. Recentemente la Cassazione se ne è occupata definendolo come “il fenomeno che comprende tutte le possibili tecniche mediante cui un’impresa dismette la gestione diretta di alcuni segmenti dell’attività produttiva e dei servizi che sono estranei alle competenze di base (l’attività centrale)” (sentenza n.21287/2006).
Si tratta di un negozio nato dalla prassi di Common law, non ha una disciplina specifica nell’ordinamento italiano e rientra dunque nei contratti atipici.
L’ esternalizzazione può di fatto avvenire in molti modi e le parti possono regolarla utilizzando sia contratti tipici che contratti misti. I negozi tipici più utilizzati a tale scopo sono:
il contratto d’appalto;
il contratto d’opera;
la subfornitura.
Fonte Wikipedia
