Vuoi essere più bravo degli altri nel tuo lavoro? Comincia a governare la tua impresa meglio degli altri
Gli adeguati assetti non servono a trasformarti in un burocrate. Sono l’infrastruttura minima per esercitare da professionista il mestiere più difficile: governare un’impresa.
Significano meno improvvisazione, meno errori, meno rincorse e meno decisioni prese al buio.
Se amministri una società, non stai semplicemente “mandando avanti la baracca”. Stai esercitando una funzione professionale che richiede metodo, dati e controllo.
Per questo la domanda non dovrebbe essere: “Sono obbligato ad adottare gli adeguati assetti?”
La domanda più utile è: “Voglio governare la mia impresa da professionista oppure continuare a rincorrere ciò che accade?”
Non esiste impresa senza imprenditore
Essere bravi nel proprio mestiere non basta più
Ogni imprenditore vuole essere bravo nel proprio lavoro.
Vuole produrre meglio, servire bene i clienti, conoscere il mercato, risolvere i problemi e distinguersi dalla concorrenza.
È giusto che sia così.
Ma oggi non basta essere un bravo tecnico, commerciante, artigiano, produttore o professionista.
Si può essere eccellenti nel proprio settore e, contemporaneamente, governare male l’impresa che contiene tutto quel valore.
Si può vendere molto senza conoscere il margine reale.
Si può chiudere il bilancio in utile e avere continuamente la cassa corta.
Si può crescere senza accorgersi che l’organizzazione è diventata fragile.
Si possono avere ottimi collaboratori senza aver definito chiaramente ruoli e responsabilità.
Si può conoscere ogni cliente personalmente senza sapere quali clienti generano davvero valore e quali assorbono tempo, risorse e liquidità.
Essere un bravo imprenditore non significa soltanto conoscere bene il prodotto.
Significa anche saper governare l’organizzazione che lo produce e lo vende.
L’identità professionale.
L’imprenditore non deve adottare un metodo soltanto perché teme una responsabilità o perché glielo impone una norma.
Può sceglierlo perché vuole essere più bravo nel governare l’impresa che ha costruito.
Il Circo delle illusioni contabili quando i numeri danzano e i dati latitano
Questa è una leva di orgoglio positivo: “Ho creato un’azienda importante. Merita di essere amministrata con strumenti professionali.”
Amministrare non è una prova di eroismo. Amministrare una società significa decidere ogni giorno su:
persone;
capitali;
contratti;
prezzi;
investimenti;
margini;
cassa;
debiti;
rapporti con le banche;
continuità aziendale;
responsabilità verso soci e terzi.
È una funzione complessa e ad alto rischio.
Eppure molti imprenditori continuano a considerarsi soltanto quelli che devono risolvere tutto.
Intervengono quando un cliente non paga.
Chiamano la banca quando la liquidità è già terminata.
Scoprono l’importo delle imposte a ridosso della scadenza.
Coprono personalmente le inefficienze dell’organizzazione.
Decidono sulla base dell’esperienza e delle sensazioni, perché i dati arrivano tardi o non arrivano affatto.
Questa capacità di reazione può sembrare una prova di forza.
Ma un’impresa che dipende continuamente dall’eroismo del titolare non è realmente sotto controllo.
L’eroismo può salvare una giornata. Il metodo protegge il futuro.
Perché a volte gli imprenditori sottovalutano i segnali delle crisi aziendali
Se ti consideri “quello che risolve i problemi”, continuerai ad essere il centro di ogni emergenza.
Se ti consideri “colui che governa professionalmente un’organizzazione”, inizierai a pretendere:
dati aggiornati;
responsabilità definite;
controllo della liquidità;
analisi dei margini;
previsioni;
indicatori essenziali;
procedure semplici;
verifiche periodiche;
informazioni utili per decidere.
Non soltanto perché lo richiede la legge.
Ma perché è il modo coerente di comportarsi per chi vuole esercitare professionalmente il ruolo di amministratore.
L’identità precede il metodo.
Prima l’imprenditore decide chi vuole essere.
Poi pretende gli strumenti coerenti con quella scelta.
Vuoi governare meglio degli altri?
La vera competizione non riguarda soltanto il prodotto, il prezzo o la capacità commerciale.
Riguarda anche la qualità del governo aziendale.
Governare meglio degli altri significa vedere prima ciò che gli altri scoprono tardi.
Significa conoscere non soltanto il saldo bancario di oggi, ma la liquidità prevedibile dei prossimi mesi.
Significa sapere quali attività producono margine e quali lo consumano.
Significa accorgersi che un processo non funziona prima che diventi un costo strutturale.
Significa capire dove l’azienda dipende eccessivamente da una persona.
Significa collegare vendite, produzione, margini, crediti e cassa.
Significa poter dimostrare a banche, soci e terzi che l’impresa non è amministrata soltanto attraverso intuizioni personali.
Chi vuole essere più bravo degli altri nel proprio settore dovrebbe quindi porsi una domanda scomoda: perché accettare di governare la propria impresa con strumenti peggiori di quelli disponibili?
L’esperienza è indispensabile, ma non è un cruscotto
L’esperienza dell’imprenditore ha un valore enorme.
Gli permette di percepire il mercato, leggere le persone, riconoscere opportunità e reagire rapidamente.
Ma l’esperienza non può sostituire completamente i dati.
Un pilota professionista non rinuncia al cruscotto perché conosce bene l’aereo.
Un medico non evita gli esami perché ha molta esperienza.
Una visita alla ricerca di soluzioni: Analisi delle principali criticità aziendali
Allo stesso modo, un imprenditore professionale non dovrebbe affidare il governo di un’organizzazione complessa soltanto al proprio intuito.
Il rischio è confondere la vicinanza all’impresa con il controllo dell’impresa.
Vivere ogni giorno dentro l’azienda non significa necessariamente riuscire a vederla con chiarezza.
Gli adeguati assetti servono proprio a trasformare l’esperienza in un sistema di governo più leggibile, verificabile e continuativo.
Dalla rincorsa alla governance
Il passaggio agli adeguati assetti è prima di tutto un cambiamento nel modo di amministrare.
Significa passare:
dalla reazione alla previsione;
dalle sensazioni ai dati;
dalla presenza continua alla responsabilizzazione delle persone;
dalle informazioni sparse a una lettura unitaria;
dal controllo visivo al controllo direzionale;
dai problemi scoperti tardi ai segnali intercettati prima;
dalla dipendenza dal titolare a un’organizzazione più autonoma;
dalla rincorsa della cassa alla pianificazione finanziaria;
dall’improvvisazione al metodo.
Questo è il vero salto professionale.
Non produrre più documenti.
Produrre decisioni migliori.
Gli adeguati assetti non sono altra carta
Un assetto costruito male può certamente diventare burocrazia.
Può produrre report che nessuno legge, procedure inutili, dati duplicati e riunioni prive di decisioni.
Ma questi non sono adeguati assetti.
Sono cattiva organizzazione travestita da controllo.
Un assetto ben progettato deve invece semplificare la gestione.
Deve ridurre:
errori;
sorprese;
duplicazioni;
passaggi inutili;
attività manuali;
decisioni prese senza informazioni;
dipendenza dalle singole persone;
tempo speso a ricostruire ciò che è già accaduto.
Deve permettere all’imprenditore di comprendere rapidamente:
se sta guadagnando davvero;
dove si sta formando o perdendo il margine;
se avrà cassa sufficiente;
quali scadenze possono creare tensione;
quali clienti o prodotti generano valore;
quali rischi richiedono una decisione;
cosa deve essere fatto oggi per evitare un problema domani.
Gli adeguati assetti non sono la produzione di carta.
Sono la produzione organizzata delle informazioni necessarie per governare.
L’adeguamento degli assetti aziendali da obbligo a opportunità
Non occorre trasformare una piccola o media impresa in una multinazionale.
Servono pochi strumenti, costruiti sulla dimensione e sulle caratteristiche reali dell’azienda.
Tra questi possono rientrare ad esempio:
una situazione contabile tempestiva e attendibile;
il controllo periodico di ricavi, costi e margini;
un piano di tesoreria;
uno scadenzario di incassi, pagamenti, imposte e rate;
una previsione economica e finanziaria;
un controllo dei crediti e dei debiti scaduti;
pochi indicatori realmente utili;
ruoli e responsabilità comprensibili;
momenti periodici di verifica e decisione.
Il valore non sta nel numero degli strumenti.
Sta nella capacità di utilizzarli per capire prima, decidere meglio e intervenire in tempo.
La domanda meno utile è: “Qual è il minimo che devo fare per essere formalmente in regola?”
La domanda dell’imprenditore professionale è diversa: “Quali informazioni e quali strumenti mi servono per governare meglio la mia impresa?”
La prima domanda genera adempimenti.
La seconda genera governo.
La prima cerca una difesa formale.
La seconda costruisce un’organizzazione più solida, leggibile e credibile.
Gli adeguati assetti possono certamente contribuire a presidiare le responsabilità dell’amministratore.
Ma limitarli a questo significherebbe perderne il valore più importante.
Servono soprattutto a mettere l’imprenditore nelle condizioni di svolgere meglio il proprio mestiere.
Essere imprenditori migliori, non burocrati migliori
La sfida non è diventare più bravi a compilare documenti.
È diventare più bravi a governare.
Più bravi a vedere.
Più bravi ad anticipare.
Più bravi a collegare le informazioni.
Più bravi a distinguere un problema momentaneo da un rischio strutturale.
Più bravi a trasformare la propria esperienza in un metodo che possa essere condiviso dall’organizzazione.
Perché l’impresa migliore non è quella nella quale il titolare risolve personalmente ogni problema.
È quella che riesce a riconoscere i problemi, farli emergere e affrontarli prima che diventino emergenze.
La dichiarazione finale può essere una sola:
Non adotto gli adeguati assetti perché devo. Li adotto perché sono un imprenditore che governa, non uno che rincorre.
Gli adeguati assetti non trasformano l’imprenditore in un burocrate.
Gli permettono di esercitare da professionista il mestiere più difficile: governare un’impresa.
Perché un imprenditore dovrebbe adottare gli adeguati assetti, oltre al semplice obbligo di legge ?
Perché chi amministra una società esercita anche una funzione professionale e deve dotarsi di metodo, dati e strumenti di controllo.
Francesco Cacchiarelli economista di impresa dal 1989
Iscritto all’Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Viterbo, al numero 084 sezione A, anzianità 1989
Iscritto nel Registro dei Revisori Legali MEF, al numero 103287 sezione A, anzianità 1999
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