C’è un errore che spesso si consuma ogni giorno nelle sale riunioni: presentare un problema o un progetto parlando in “tecnichese”.
Se vai dal Titolare, dall’Imprenditore o dall’Amministratore Unico a parlare di “ritardi nei collaudi”, “problemi di allineamento del software di fatturazione” o “complessità logistiche”, la reazione sarà un’alzata di spalle.
Per contribuire davvero alle decisioni aziendali serve un salto di qualità: applicare la tecnica dell’“economicamente comprensibile”. Significa tradurre qualsiasi intuizione, criticità o progetto nella lingua ufficiale di chi guida l’azienda: i soldi, i rischi e l’impatto sul business.
1. Il cantiere fermo non è un ritardo, è un costo opportunità
Immaginiamo uno scenario comune: “Abbiamo €4,1M di lavoro già fatto (WIP) che non è ancora diventato incasso. È denaro fermo.” Detto così, sembra un problema temporaneo di produzione. Traduciamolo in “economicamente comprensibile”.
- L’impatto in €: Se il costo medio del denaro è al 7% annuo, quei €4,1M bloccati costano all’azienda circa €287.000 all’anno di soli interessi e costi opportunità.
- Il rischio sommerso: Se la banca stringe i cordoni del credito, quel denaro fermo fa saltare la prima cosa che serve per lavorare: la serenità operativa.
- L’azione economica: Invece di “sollecitare i tecnici”, la strategia cambia. Si spezzano le milestone contrattuali (ad esempio tra FAT – collaudo in fabbrica – e lo shipment) per trasformare il lavoro in corso in SAL (Stato Avanzamento Lavori) fatturabili o anticipabili, riducendo subito i picchi di cassa.
2. Il costo nascosto degli impianti pronti (L’effetto domino)
Prendiamo un altro esempio: €600.000 di impianti pronti ma non fatturati per 45 giorni.
Se facciamo un calcolo puramente matematico, finanziare €600.000 per un mese e mezzo al 7% annuo costa circa €5.250. Una cifra che un CEO potrebbe persino decidere di ignorare. Ma l’occhio del consulente esperto guarda oltre la formula e scova il vero costo sommerso:
- Saturazione delle linee: Mancanza di spazio fisico e logistico in officina.
- Stress operativo: Urgenze continue per spostare la merce e blocchi della produzione successiva.
- Sconti “disperati”: Il rischio di dover concedere sconti commerciali pur di incassare rapidamente quando l’acqua arriva alla gola.
Il danno reale non è mai solo la spesa per gli interessi, ma l’effetto domino che l’inefficienza genera sull’intero business.
3. Il “Giorno di Cassa”: Ridurre il DSO per autofinanziarsi
Questo è il re dell’economicamente comprensibile. Supponiamo un’azienda con ricavi da circa €30,5M. In questo contesto, un singolo giorno di vendite vale circa 83,5k .
Se proponi al Board di “rincorrere i clienti che pagano tardi”, riceverai un cenno distratto. Se invece presenti la strategia in questo modo:
“Se riduciamo il DSO (i giorni di dilazione media) di soli 10 giorni, liberiamo circa 835.000 euro di liquidità immediata.”
Questa è musica per le orecchie di qualsiasi imprenditore. Non stai chiedendo di fare sacrifici o di andare in banca a negoziare nuove linee di credito: stai proponendo di autofinanziare l’azienda recuperando il denaro che è già suo.
La Governance da implementare
A quel punto, l’azione correttiva diventa una scelta di governance commerciale e di gestione del rischio, non un semplice compito amministrativo:
- Trigger a 60/90 giorni: Indicatori automatici che bloccano l’operatività oltre una certa soglia.
- Governance commerciale dura: Stop ai nuovi ordini per i clienti sopra soglia, salvo deroghe esplicite della direzione. I clienti “strategici” che pagano sistematicamente tardi smettono di essere un vanto e diventano un rischio di liquidità e continuità.
- Strumenti finanziari dedicati: Smobilizzo tramite factoring o invoice trading sui SAL non contestabili per trasformare i pezzi di carta in cassa corrente.
Contribuire alle decisioni strategiche richiede un cambio di mentalità. Chi siede al tavolo del comando non deve fare lo sforzo di capire i tecnicismi di chi propone un progetto; è chi propone il progetto che deve fare lo sforzo di tradurlo in impatto sul conto economico.
Solo quando smetteremo di vendere “strumenti” o “procedure” e inizieremo a vendere “soluzioni finanziarie e di business”, diventeremo veri partner strategici della crescita aziendale.
Francesco Cacchiarelli economista di impresa
francesco@qaserpmi.it
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