Quante volte, di fronte a un errore, a un ritardo di consegna o a un’inadempienza, si sente risuonare nei corridoi aziendali la classica scusante: “Pensavo che la cosa spettasse all’altro reparto” oppure “Nessuno mi ha detto di firmarlo”?
Nel gergo della consulenza direzionale questo fenomeno si identifica come alibi organizzativo. Si verifica quando i confini delle responsabilità restano sfumati, le procedure scritte diventano carta morta e i ruoli non sono coordinati lungo i flussi reali di lavoro.
Per un’azienda che vuole crescere in modo sano — e per un imprenditore che deve garantire adeguati assetti organizzativi e amministrativi ai sensi dell’articolo 2086 del Codice Civile —, l’ambiguità è il primo fattore di rischio.
Lo strumento chirurgico per sradicare questo problema alla radice è la Matrice RACI.
Livello Comportamentale / Decisionale come prova amministrativa
Che cos’è la matrice RACI in pratica
La RACI è la mappa di navigazione che definisce chi fa cosa all’interno di un processo.
Il suo nome deriva dalle quattro lettere che identificano i ruoli d’interazione:
Responsible (Chi fa): È il “braccio”. È la persona che lavora operativamente sulla pratica, raccoglie i dati ed esegue il compito.
Accountable (Chi approva e risponde): È la “testa”. È l’unico soggetto che ha l’ultima parola, autorizza l’avanzamento ed è il responsabile unico del risultato. La regola d’oro è che può esistere una sola Accountable per ciascuna fase del processo.
Consulted (Chi consiglia): È il supporto specialistico. Si tratta del collega o della funzione che deve esprimere un parere tecnico, legale o di sicurezza prima che l’azione venga completata.
Informed (Chi viene informato): È lo spettatore aggiornato. È chi deve ricevere notifica dello stato di avanzamento per poter svolgere a sua volta il proprio lavoro nelle fasi successive.
Il Pit-Stop in Formula 1
Immaginiamo un cambio gomme durante un Gran Premio di Formula 1, un’operazione che si consuma in due soli secondi. Se non ci fosse una matrice RACI ferrea disegnata a tavolino prima della gara, si scatenerebbe il caos.
Il meccanico alla pistola pneumatica che svita il dado è la R (Responsible) del cambio ruota. Il capo dei meccanici che controlla la corsia box e aziona il semaforo verde per la ripartenza è la A (Accountable): se la vettura riparte con una ruota fissata male, la responsabilità dell’autorizzazione è soltanto sua. L’ingegnere di pista sul muretto che analizza il meteo e suggerisce quali pneumatici montare è il C (Consulted). Infine, il pilota all’interno dell’abitacolo è il I (Informed): non scende a spingere né sceglie le gomme, ma deve sapere esattamente quando rilasciare la frizione.
Se durante quei due secondi due meccanici esitassero pensando che “l’altro sta stringendo il bullone”, la macchina si fermerebbe in pista a trecento all’ora. In azienda accade la stessa identica cosa: l’alibi nasce nel preciso istante in cui due ruoli si sovrappongono o si lascia un passaggio scoperto.
L’adeguamento degli assetti aziendali da obbligo a opportunità
Dove si colloca la RACI nell’architettura aziendale
Per evitare confusione, occorre chiarire che la RACI non sostituisce i tradizionali documenti HR, ma agisce come il loro connettore dinamico:
L’Organigramma definisce la struttura gerarchica e mostra chi sta sopra e chi sta sotto all’interno della catena di comando.
Il Funzionigramma descrive le macro-aree di competenza e chiarisce cosa fa ciascun reparto.
La Matrice RACI incrocia l’organigramma e il funzionigramma, definendo chi fa cosa lungo il flusso operativo reale.
Il Mansionario e la DoA (Delegation of Authority) recepiscono i ruoli definiti dalla RACI, stabilendo i compiti individuali, i limiti di spesa e le procure formali.
Vediamo come ad esempio la RACI trasforma un processo — come l’acquisto di un nuovo impianto da oltre 50.000 euro — in una sequenza chiara di responsabilità dislocate tra i vari reparti.
Nella fase iniziale di stesura del capitolato tecnico, l’Ingegneria di stabilimento opera come Responsible ed Accountable: redige le specifiche e risponde della scelta tecnica, mentre consulta il Procurement e la Sicurezza.
Quando si passa alla valutazione della sicurezza e del DUVRI, il ruolo di Accountable scivola sull’RSPP (HSE Manager): l’Ufficio Acquisti non può muovere un passo se la Sicurezza non ha dato il via libera formale sulle interferenze di cantiere.
Nella trattativa commerciale, il Buyer prende in mano il processo come Responsible ed Accountable per spuntare le migliori condizioni economiche, mantenendo consultati il Direttore Operations e l’Ingegneria.
Nella validazione della copertura finanziaria, la responsabilità di approvazione (Accountable) spetta esclusivamente al CFO o alla Tesoreria, che deve verificare la sostenibilità della spesa sulla cassa a 13 settimane.
Giunti all’autorizzazione finale dell’ordine di acquisto, la firma vincolante (Accountable) passa al Direttore Generale in forza dei limiti stabiliti dalla DoA sopra la soglia dei 50.000 euro, mentre il Buyer agisce da Responsible emettendo materialmente il documento.
Infine, nella fase di collaudo e presa in carico dell’asset, l’Ingegneria torna ad essere Responsible ed Accountable del collaudo positivo, mentre la Contabilità viene semplicemente informata (Informed) per procedere al caricamento del bene nel libro cespiti.
Il futuro d’impresa non è un numero ma un bersaglio
Adottare questo approccio porta benefici immediati:
Azzeramento dello scaricabarile: Se un passaggio fallisce, l’analisi non parte da riunioni fiume alla ricerca del colpevole, ma dalla verifica di chi deteneva la lettera A su quella specifica fase.
Eliminazione dei colli di bottiglia: Evidenziare troppe figure consultate (C) o più approvatori (A) permette di snellire i processi burocratici che rallentano l’operatività.
Protezione legale e compliance (Modello 231 e Sicurezza): Dimostrare in sede di audit o di verifica giudiziale che l’azienda mappa i ruoli di controllo sui flussi d’acquisto e di cantiere è una prova solida dell’esistenza di un’organizzazione idonea a prevenire reati ed infortuni.
Chiarezza nelle integrazioni aziendali: I nuovi inserimenti o i responsabili di reparto non devono “indovinare” la prassi informale dell’ufficio, ma possono basarsi su una mappa codificata delle responsabilità.
Francesco Cacchiarelli economista di impresa & business partner dal 1989
Iscritto all’Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Viterbo, al numero 084 sezione A, anzianità 1989
Iscritto nel Registro dei Revisori Legali MEF, al numero 103287 sezione A, anzianità 1999
Connessioni tra adeguati assetti e accesso al credito bancario
Costruire una matrice RACI non significa calarla dall’alto come un rigido esercizio burocratico, ma estrarla dal flusso reale del lavoro che si svolge ogni giorno in azienda. Partire con il piede giusto evita di creare documenti perfetti sulla carta che nessuno consulterà mai.
Il percorso per costruirla parte da un’analisi sul campo e si sviluppa in cinque passaggi pratici:
- Partire dal processo reale (Il “Chi fa cosa” oggi)
Non bisogna iniziare scrivendo i nomi delle persone o i titoli dei reparti, ma identificando il processo che si vuole mappare (ad esempio: “L’approvvigionamento di beni e servizi”, “La gestione delle non conformità di produzione” o “L’assunzione di un dipendente”). Si prende una lavagna o un foglio bianco e ci si chiede: qual è la sequenza logica delle azioni che compiamo dall’inizio alla fine di questo processo? Ogni macro-passaggio diventerà una riga della matrice. - Mappare le posizioni e i ruoli aziendali (Non le persone)
Sulle colonne della matrice non vanno inseriti i nomi di battesimo dei dipendenti (es. Mario Rossi o Giuseppe), ma le funzioni e i ruoli organizzativi (es. Buyer, Ingegneria, Direttore Operations, CFO). Questo garantisce che la matrice resti valida anche in caso di turnover o cambi di personale. - Applicare la “sacra” regola dell’Accountable (La “A” unica)
Riempire la tabella incrociando le fasi e i ruoli seguendo una regola d’oro inflessibile: per ogni singola fase del processo ci può essere una e una sola persona “Accountable” (A), ovvero colui che ha l’ultima parola e risponde del risultato. Se in una casella si rischia di mettere due “A”, significa che il processo è ambiguo e c’è il rischio di conflitto o di scaricabarile. Allo stesso modo, ogni riga deve avere almeno un “Responsible” (R) che materialmente esegue l’azione. - Integrare i vincoli esterni (DoA, Compliance e Sicurezza)
Una buona RACI non nasce nel vuoto ma deve recepire le regole del gioco già esistenti in azienda:
I limiti di spesa (DoA): Se si parla di ordini o contratti, la casella “A” della fase di autorizzazione finale deve coincidere esattamente con il potere di firma stabilito dalla procura e dal budget.
La conformità (Modello 231 e Sicurezza 81/08): Se un’attività ha impatti sulla sicurezza (es. l’ingresso di un appaltatore), la firma del RSPP o la verifica del DURC devono comparire come passaggi obbligatori (Consulted o Accountable a seconda della fase).
- Condividere e testare il flusso sul campo
Una volta abbozzata la matrice, la prova del nove consiste nel sottoporla ai diretti interessati (i responsabili di reparto e gli operatori). Si sceglie un caso pratico realmente accaduto l’anno precedente e ci si chiede: “Con questa RACI, quel problema si sarebbe evitato?”. Se la risposta è sì, la matrice è pronta per essere formalizzata e allegata alle procedure aziendali o al mansionario.
I soldi non si contano … si pesano
Perché la Matrice RACI è considerata uno strumento chiave per dimostrare gli “adeguati assetti” ex art. 2086 c.c.? Ai sensi dell’articolo 2086 del Codice Civile, l’imprenditore che opera in forma societaria ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche ai fini della tempestiva rilevazione della crisi. Una Matrice RACI formale e condivisa dimostra che l’azienda non si affida all’improvvisazione o a prassi verbali, ma possiede una governance strutturata, con poteri definiti, confini di responsabilità tracciabili e controlli interni capaci di prevenire i rischi di default e gli alibi organizzativi.
Cosa succede se l’organigramma aziendale e la matrice RACI sono in contrasto con i poteri di firma (DoA)? Si genera un cortocircuito organizzativo e legale molto pericoloso. Se la matrice RACI assegna a un capo reparto la responsabilità decisionale (Accountable) per un investimento, ma la sua procura (DoA) non copre quell’importo o è assente, l’atto compiuto è esposto a nullità, e l’amministratore si assume la responsabilità personale per un’operazione non autorizzata. La RACI e la DoA devono viaggiare in perfetto parallelismo: chi decide nel flusso operativo deve avere il corrispondente potere di firma legale.
Possono due persone diverse avere la lettera “A” (Accountable) nella stessa fase di un processo? Assolutamente no. Questa è la regola d’oro inviolabile della matrice RACI: per ogni singola fase o attività ci può essere una e una sola persona Accountable. Se si inseriscono due “A”, si ripristina immediatamente l’alibi organizzativo (“pensavo firmasse lui”), vanificando l’intero scopo dello strumento e aprendo la porta a conflitti interni e scaricabarile.
Qual è la differenza pratica tra un mansionario tradizionale e una Matrice RACI integrata? Il mansionario tradizionale (Job Description) è un documento statico che elenca i compiti teorici assegnati a una singola persona o a un ruolo isolato. La Matrice RACI, invece, è uno strumento dinamico e interfunzionale: mappa come i diversi reparti (Acquisti, Ingegneria, Finanza, Direzione) interagiscono passo dopo passo lungo un processo aziendale reale, definendo chi esegue (Responsible), chi decide (Accountable), chi consiglia (Consulted) e chi viene informato (Informed).
Non hai tempo di svolgere gli adeguati assetti? Lo facciamo noi per te
