Testata Giornalistica On Line di Informazione Giuridico - Economica

 

RISCHI MONITORATI = DENARI SALVAGUARDATI

Articolo 2086 Gestione dell'impresa 
Secondo comma: L'imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell'impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell'impresa e della perdita della continuità aziendale, nonchè di attivarsi senza indugio per l'adozione e l'attuazione di uno degli strumenti previsti dall'ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale.

Comma introdotto dal D. Lgs. 12 gennaio 2019 n. 14 con decorrenza dal 16 marzo 2019 e attualmente in vigore e mai prorogato. Questo è il Codice Civile signori !

"Prevenire è meglio che curare"

Articolo 2476 Responsabilità degli amministratori e controllo dei soci
Sesto comma: Gli amministratori rispondono verso i creditori sociali per l’inosservanza degli obblighi inerenti alla conservazione dell’integrità del patrimonio sociale. L’azione può essere proposta dai creditori quando il patrimonio sociale risulta insufficiente al soddisfacimento dei loro crediti. La rinunzia all’azione da parte della società non impedisce l’esercizio dell’azione da parte dei creditori sociali. La transazione può essere impugnata dai creditori sociali soltanto con l’azione revocatoria quando ne ricorrono gli estremi.
Comma introdotto dal D. Lgs. 12 gennaio 2019, n. 14 con decorrenza dal 16 marzo 2019 e attualmente in vigore e mai prorogato.

Di fatto si annulla la limitazione di responsabilità dell'amministratore e si inaugura la nuova responsabilità illimitata degli stessi.

E non dimenticare mai l'articolo 2082 del codice civile:
E' imprenditore chi esercita professionalmente una attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi.

 

Imprenditore avvisato, mezzo salvato !

 

Il valore di un buon consiglio 

Interpretare un Ruolo vs. Eseguirlo

Cosa fare per migliorare gli assetti aziendali

Il concetto di costo opportunità per una azienda

Soldi in arrivo ? Cambia l'approccio con la tua Banca

Le persona giuste, al posto giusto, al momento giusto

L'adeguamento degli assetti aziendali da obbligo a opportunità

Attento amministratore se non adeguati gli assetti, la polizza assicurativa non ti salva

 

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Art. 2 del Codice della Crisi d'Impresa e dell'insolvenza CCII D.Lgs. 14/2019 - Definizioni
1. Ai fini del presente codice si intende per:
a) «crisi»: lo stato di difficoltà economico-finanziaria che rende probabile l'insolvenza del debitore, e che per le imprese si manifesta come inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte regolarmente alle obbligazioni pianificate;

b) «insolvenza»: lo stato del debitore che si manifesta con inadempimenti od altri fatti esteriori, i quali dimostrino che il debitore non è più in grado di soddisfare regolarmente le proprie obbligazioni.

Squilibri economici finanziari e insolvenza prospettica. 

«Un indizio è un indizio, due indizi sono una coincidenza, ma tre indizi fanno una prova» - Agatha Christie

 

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Si vuole sottolineare come la centralità di flussi informativi prospettici (approccio ottica forward looking), vada nella stessa direzione di quanto previsto dalle nuove linee guida EBA in merito alla concessione e monitoraggio del credito - LOM (loan origination and monitoring) che si applicheranno dal 30 giugno 2021 (e rischieranno di portare ad una nuova stretta creditizia) per la concessione di nuovi finanziamenti e dal 30 giugno 2022 per i finanziamenti in stock sui quali sono concesse rinegoziazioni o modifiche contrattuali.

 "Per fare previsioni sul futuro non aiuta molto guardare nello specchio retrovisore" - Peter Drucker

 

Controllo di gestione, controllo interno, adeguato assetto organizzativo - amministrativo e contabile, amministratori e nuove responsabilità, continuità aziendale, going concern, tempestiva rilevazione, cruscotto aziendale, crisi di impresa, forward looking, predisposizione di un assetto aziendale che preveda la rilevazione dello stato di crisi,  monitorare costantemente la continuità aziendale, temporary controller, CFO, cash flow, business plan, budget, due diligence, analisi e controllo degli indicatori della crisi d’impresa, alert 2086, articolo 2086, responsabilità amministratore, EBA 2086, rating advisor, report centrale rischi, DSCR a 6 mesi, analisti di gestione e organizzazione, controller, metodo EBA 2086, merito creditizio, rating bancario, fascicolo banca, financial risk, informativa finanziaria aziendale, metodo EBA 2086, controllo liquidità, consulenza gestione tesoreria aziendale, consulenza strategica, formazione controllo di gestione, consigli personalizzati sulla gestione finanziaria della tua azienda,

 

Avere un'impresa adeguata vuol dire avere un vantaggio competitivo e non ti preoccupare perché anche alla formazione dei tuoi dipendenti ci pensiamo noi !

 

Guida l'impresa come guideresti la tua auto

Ricorso abusivo al credito e codice della crisi

Tappare i fori prima di aggiungere altra acqua

Analisi Centrale dei Rischi opportunità per le aziende

La rivoluzione in atto nei rapporti con il sistema bancario

Recuperare liquidità migliorando la gestione del magazzino

Cara impresa bastano 5mila euro di IVA non pagata ed è crisi

Adeguati assetti organizzativi amministrativi e contabili PMI

Controllo di gestione per migliorare i risultati del tuo business

Trova alternative ai prestiti bancari ottimizzando il tuo magazzino

La solitudine dell'imprenditore: la sfida nascosta dietro al successo

Evita Perdite Costose: Investi nel Controllo Aziendale Personalizzato

Trasforma la tua azienda con noi: Storie di successo costruite su misura

Perché a volte gli imprenditori sottovalutano i segnali delle crisi aziendali

Come presentarsi in banca più preparati e in linea con le nuove linee guida EBA

L'importanza della separazione tra Finanze Aziendali e Personali dell'imprenditore

 

Francesco Cacchiarelli, economista di impresa, iscritto all'Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Viterbo, al numero 084 sezione A, anzianità 1989, iscritto nel Registro dei Revisori Legali MEF, al numero 103287 sezione A, anzianità 1999

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Trattamento fine mandato amministratore fac simile verbale assemblea

Redditi da concessione in licenza di un marchio registrato da parte di privati

 

Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare - Seneca 

Il controllo di gestione è un processo di raccolta, analisi, monitoraggio e diffusione di informazioni utili per guidare l'impresa verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali prescelti.
Il controllo di gestione non è un salvagente ma un metodo di navigazione e un processo continuo.

Nel controllo di gestione individuiamo le seguenti quattro fasi:
- Pianificazione: è il primo passo per eseguire il CdG e consiste nell'elaborazione delle strategie aziendali di medio-lungo periodo e di piani a breve termine (spesso sotto forma di budget);
- Attuazione o esecuzione: consiste nella mobilitazione delle risorse aziendali per il raggiungimento degli obiettivi prefissati;
- Controllo o reporting: Consiste nel verificare che i piani siano stati realizzati e che gli obiettivi siano stati raggiunti (Report);
- Correzione o valutazione: è l'ultima fase e consiste nella revisione dell'impiego delle risorse e dei piani per l'individuazione di  nuove strategie più efficaci e nuovi obiettivi di miglioramento.

Da le nuove  “Linee Guida per il rilascio del Visto di Conformità e del Visto di Congruità sull’informativa finanziaria aziendale da parte dei commercialisti"

A cura del Gruppo di lavoro “Per il riconoscimento di un visto di conformità/congruità ai commercialisti sull’informativa finanziaria aziendale”
Area “Finanza Aziendale”

5. Approccio backward-looking e forward-looking

5.1. Il professionista incaricato è tenuto ad adottare un approccio valutativo retrospettivo (backward looking approach) in merito all’analisi di tutta l’informativa aziendale storica, oltre alla verifica della condizione corrente (backward-looking information). Analogo approccio dovrà essere adottato nella valutazione della reportistica contabile pro-forma inerente alle estrapolazioni effettuate sulla base di dati contabili annuali o infra-periodali. Tale approccio comporterà l’adozione di una metrica contabile puntuale realizzata in condizione di certezza (accounting-based).
5.2. Il professionista incaricato è tenuto ad adottare un approccio valutativo prospettico (forward-looking approach) per quanto attiene l’analisi di tutta l’informativa aziendale riferita a orizzonti temporali futuri (forward-looking information). L’approccio in oggetto dovrà essere adottato sia nella valutazione della reportistica contabile pro-forma inerente alle estrapolazioni inerziali (steady state) effettuate sulla base di dati contabili storici annuali o infra-periodali (projection), sia nella valutazione di budget e piani aziendali previsionali (forecast). In quest’ultimo caso, l’approccio forward looking comporta l’adozione di una metrica stocastica per intervalli di valori realizzati in condizione di incertezza (risk-based) finalizzati a valutare, sulla base di singoli scenari o multi-scenario, gli scostamenti attesi tra i valori target e quelli probabili, opportunamente stimati.
5.3. Nelle valutazioni d’impatto multi-scenario su base mono-periodale o multi-periodale del rischio patrimoniale e del rischio di liquidità, il professionista si avvarrà di opportuni strumenti statistici, robusti e verificati con procedure di back testing in grado di fornire una attendibile e riscontrabile misurazione dei rischi.

Oggi vi voglio raccontare la storia di Fabio - titolare di un ristorante della provincia di Roma - che mi telefona in una piovosa giornata del mese di marzo per dirmi che da lì a un anno deve necessariamente ristrutturare il suo locale ma ad oggi non ha soldi.

Il giorno dopo vado al ristorante di Fabio e mentre pranzo noto che il locale – su 100 coperti disponibili – ne ha occupati poco più di 70.

Al termine della giornata parlo con Fabio che mi fa vedere il suo bel progetto di ristrutturazione che prevede anche l'aggiunta di una ventina di posti in più e comincia a illustrarmi i primi numeri della sua azienda. Alla fine mi consegna soltanto i fogli dei corrispettivi e i bilanci degli ultimi tre anni visto che Fabio non ha ne un budget ne un business plan.

Il primo esame dei corrispettivi conferma quanto avevo notato durante il pranzo e cioè che il ristorante presenta mediamente un 30% di coperti mancanti che in fondo all’anno mediamente vogliono dire 180mila euro di incassi in meno (media incasso 20 euro per 30 coperti per 300 giorni lavorativi).

Inizio allora ad analizzare l’operato del ristorante anche per capire quali sono i costi che pesano di più sull'attività e quali sono le aree in cui sarebbe possibile ottenere una maggiore efficienza in termini di costi; ma sempre davanti ai miei occhi ho quei 30 posti vuoti per cui Fabio paga comunque costi fissi.

Alla fine della settimana torno da Fabio e gli racconto la possibilità di aderire a un regionale circuito commerciale composto da imprese che usano una moneta complementare – che non è un bitcoin ma una valuta che integra e non sostituisce - l’euro.

Banalizzando dico a Fabio che la moneta complementare è una sorta di moderna forma di baratto che si svolge all’interno di un ecosistema locale, solidale e sociale e che in questa rete potrà trovare una impresa edile - ma anche fornitori di prodotti e servizi per la ristorazione - disposti a “scambiare” pasti per prodotti e servizi.

L’idea incuriosisce Fabio, non solo per l’aspetto commerciale ma anche per la forte valenza sociale e in capo a una settimana il ristorante di Fabio aderisce al Circuito che gli avevo segnalato.

La presenza del ristorante nel Circuito produce l’effetto immediato di avere per circa un mese 18 coperti in più ogni giorno rappresentati dagli operai di un’azienda che fa parte del circuito e che aveva crediti da compensare. Alla fine di questo primo mese Fabio ha già maturato circa 12mila crediti (pari a 12mila euro !) per pasti erogati a dipendenti di aziende del Circuito oltre a incrementare gli avventori paganti cash derivanti dal passaparola che si era autoalimentato.

Ora Fabio si trova nella “fretta” di dover compensare parte di questi crediti che - va detto - non producono  interessi.

Contatta allora una lavanderia del Circuito e un’azienda che vende vini e inizia un nuovo rapporto commerciale senza tirare “fuori una lira” ma solo concedendo e ottenendo “credito reciproco”.

Al termine del terzo mese Fabio ha in mano ancora 20mila crediti. Trova allora una impresa edile aderente al circuito che si mostra ben felice di fare lavori di ristrutturazione necessari. L’accordo prevede un importo complessivo di lavori per 80mila euro di cui 56mila pagabili in crediti e 24mila in euro con inizio lavori previsto per il 01 novembre e termine lavori per il 31 dicembre.

Fabio soddisfatto versa subito un acconto di 10mila crediti. L’impresa edile soddisfatta sottoscrive allora una convenzione con Fabio che prevede un “menù fisso lavorativo” a 18 crediti per 5 persone per 5 giorni la settimana per un anno e più un pranzo per una comunione il tutto per un totale stimato di 28mila crediti che rappresentano il 50% dei crediti che l’impresa edile "incasserà" da Fabio.

Torno a pranzo da Fabio dopo un anno e scopro che grazie alla presenza nel circuito, al passaparola dei suoi nuovi clienti, alla ristrutturazione effettuata, ai coperti in più aumentati e al controllo dei costi che abbiamo impostato insieme, Fabio sta acquistando l’appartamento situato sopra al ristorante per farne un B&B senza fare ricorso a un finanziamento bancario e tutto questo grazie anche ai miei “consigli” e alla vendita della sua “capacità inespressa”.

 

Articolo redatto da Francesco Cacchiarelli 26-06-2017

 

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Il Modello delle Reti delle Reti e il nuovo Rinascimento Economico Italiano

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Il Fatturato è vanità. Il Profitto è salute. La Cassa è realtà.

Condizione indispensabile per la sopravvivenza e lo sviluppo dell’azienda è la creazione costante di uno stato di “equilibrio generale”, da mantenere e possibilmente migliorare nel tempo. Questo concetto di equilibrio generale si scompone nei concetti di equilibrio economico, equilibrio patrimoniale ed equilibrio finanziario che andremo ora ad approfondire.

Il concetto di equilibrio finanziario è complesso e sfaccettato. Possiamo generalmente dire che per equilibrio finanziario si intende la capacità costante di disporre delle masse monetarie generate con la liquidità procurata dai realizzi o con nuovi finanziamenti e dai ricavi della gestione (entrate) per far fronte regolarmente agli obblighi di pagamento (uscite) senza compromettere l’equilibrio economico.

Un’azienda opera in condizioni di equilibrio finanziario quando riesce a conseguire:

Il credito d’imposta formazione 4.0 è parte integrante del nuovo piano Transizione 4.0 ed è stato concepito con la finalità di agevolare la formazione  del personale dipendente in considerazione del fatto che la riqualificazione e lo sviluppo delle competenze digitali rappresentano una leva fondamentale per la competitività.

PREMESSA
La misura è volta a stimolare gli investimenti delle imprese nella formazione del personale sulle materie aventi ad oggetto le tecnologie rilevanti per la trasformazione tecnologica e digitale delle imprese.
I destinatari sono il personale dipendente, anche a tempo determinato, e il personale con contratto di apprendistato.
Obiettivi: formare i lavoratori per l’Industria 4.0 permettendo a loro e alle aziende stesse di essere competitivi e appetibili per un mercato che si trasforma e si innova continuamente, consapevoli che tecnologie aziendali e competenze personali sono un binomio inscindibile. Le attività formative agevolabili devono quindi rientrare nel Piano nazionale Impresa 4.0 (big data; cloud computing, cyber security, prototipazione rapida, robotica, IoT, integrazione digitale ecc..) ed essere applicate ad ambiti specifici.

AZIENDE AMMESSE
Tutte le imprese residenti nel territorio dello Stato, incluse le stabili organizzazioni di soggetti non residenti, indipendentemente dalla natura giuridica, dal settore economico di appartenenza, dalla dimensione, dal regime contabile e dal sistema di determinazione del reddito ai fini fiscali.
Non possono beneficiare dell’agevolazione i professionisti (o, più precisamente, i soggetti titolari di reddito di lavoro autonomo).

Sono escluse dal beneficio, oltre che le imprese in difficoltà come definite dall’art. 2, punto 18, del regolamento (UE) n. 651/2014 della Commissione, del 17 giugno 2014 anche le imprese:
destinatarie di sanzioni interdittive ai sensi dell’art. 9, co. 2 del D.Lgs 231/2001;
che non risultino in regola con le normative sulla sicurezza nei luoghi di lavoro;
che non risultino in regola con gli obblighi di versamento dei contributi previdenziali e assistenziali a favore dei lavoratori.

CREDITO DI IMPOSTA
Il credito d’imposta in percentuale delle spese relative al personale dipendente impegnato nelle attività di formazione ammissibili, limitatamente al costo aziendale riferito alle ore o alle giornate di formazione. In particolare, è riconosciuto in misura del:
50% delle spese ammissibili e nel limite massimo annuale di €. 300.000 per le piccole imprese;
40% delle spese ammissibili nel limite massimo annuale di €. 250.000 per le medie imprese;
30% delle spese ammissibili nel limite massimo annuale di €. 250.000 le grandi imprese;
60% delle spese sostenute nel caso in cui i destinatari delle attività di formazione ammissibili rientrino nelle categorie dei lavoratori dipendenti svantaggiati o molto svantaggiati.

Il credito d’imposta è utilizzabile esclusivamente in compensazione a decorrere dal periodo d’imposta successivo a quello di sostenimento delle spese ammissibili.

La gestione finanziaria è cruciale per la salute e il successo di qualsiasi azienda. Due aspetti fondamentali di questa gestione sono la tesoreria e la programmazione finanziaria. Sebbene entrambi abbiano lo stesso obiettivo generale di garantire il benessere finanziario dell'azienda, ci sono differenze chiave tra di loro.

Tesoreria: focus sul presente
La gestione della tesoreria si concentra sulla gestione della liquidità e dei fondi aziendali nel breve termine. Questo sistema di tesoreria è alimentato principalmente dalle informazioni giornaliere o settimanali che provengono dal sistema gestionale dell'azienda. Si concentra su questioni immediate, come le entrate e le uscite di denaro, per garantire che l'azienda disponga dei fondi necessari per far funzionare le operazioni quotidiane senza intoppi.

Un controllo costante della tesoreria è essenziale per monitorare il rischio di liquidità a breve termine. Inoltre, una gestione oculata della tesoreria consente all'azienda di realizzare risparmi significativi sugli oneri finanziari e sulla gestione dei processi finanziari. Utilizzando al meglio le risorse finanziarie disponibili, l'azienda può evitare costi aggiuntivi legati a prestiti o a ritardi nei pagamenti.

Programmazione finanziaria: Una prospettiva a medio e lungo termine
La programmazione finanziaria, d'altro canto, è una prospettiva a medio e lungo termine. Si sviluppa su un orizzonte temporale che va da uno a cinque anni e si basa sui dati forniti dai budget di entrate e uscite. Questa attività è mirata a garantire che l'azienda faccia il miglior uso possibile delle sue risorse finanziarie a lungo termine.

Mentre la tesoreria è orientata al presente, la programmazione finanziaria guarda al futuro. Questo processo mira a pianificare in anticipo come allocare i fondi, investire in nuovi progetti, espandersi o affrontare sfide finanziarie a lungo termine. Inoltre, contribuisce a stabilire obiettivi finanziari a medio e lungo termine per l'azienda.

Sincronizzazione tra tesoreria e programmazione finanziaria
Mentre questi due sistemi soddisfano bisogni aziendali diversi e si basano su dati di origine diversa, è fondamentale comprendere che la loro sincronizzazione è di vitale importanza per l'azienda. La tesoreria è il punto di contatto con il presente, mentre la programmazione finanziaria guarda al futuro. Mantenere una coerenza tra questi due aspetti assicura che l'azienda sia in grado di gestire le sfide finanziarie immediate e allo stesso tempo prepararsi per un futuro finanziariamente sano.

 

Strumenti chiave nella Tesoreria:
Flusso di cassa: Un elemento essenziale per la gestione della tesoreria è il flusso di cassa. Questo strumento tiene traccia delle entrate e delle uscite di denaro in un dato periodo, permettendo di monitorare il saldo di cassa disponibile.

Strumenti chiave nella Programmazione finanziaria:
Budget di cassa: La creazione di budget annuali o pluriennali è un elemento fondamentale della programmazione finanziaria. Questi budget includono proiezioni di entrate e uscite e aiutano a pianificare l'allocazione dei fondi.

 

Sia la tesoreria che la programmazione finanziaria sono quindi parti essenziali della gestione aziendale. L'equilibrio tra le due assicura che l'azienda sia in grado di navigare con successo tra le esigenze finanziarie immediate e la pianificazione a lungo termine.

 

Articolo redatto da Francesco Cacchiarelli 11-03-2017

 

Per ulteriori informazioni sulla gestione finanziaria e su come migliorare la salute finanziaria della tua azienda, contattaci all'indirizzo email Questo indirizzo email è protetto dagli spambots. È necessario abilitare JavaScript per vederlo. . Siamo qui per aiutarti a pianificare, gestire la tesoreria e sviluppare una strategia finanziaria solida. Non esitare a scrivere, siamo pronti ad assisterti!

 

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Perché a volte gli imprenditori sottovalutano i segnali delle crisi aziendali

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Il piano di audit risk based per il raggiungimento degli obiettivi

Controllo e Monitoraggio per il successo sostenibile aziendale

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L'importanza della mappatura del modello di business

Differenza tra Previsione, Pianificazione e Proiezione

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La posizione finanziaria netta PFN

Il ruolo del controller in azienda

Adeguati assetti organizzativi

 

 

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Francesco Cacchiarelli economista di impresa

Iscritto all'Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Viterbo, al numero 084 sezione A, anzianità 1989

Iscritto nel Registro dei Revisori Legali MEF, al numero 103287 sezione A, anzianità 1999

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La gestione della tesoreria si occupa della gestione della liquidità e dei fondi dell'impresa in un orizzonte temporale di breve periodo. Il sistema di tesoreria è alimentato principalmente dagli scadenzari provenienti dal sistema gestionale e rappresenta il punto di contatto tra le disponibilità finanziarie e le transazioni aziendali. Con un controllo costante della tesoreria l’azienda riesce a monitora il rischio di liquidità a breve, a realizzare rilevanti risparmi sugli oneri finanziari e sugli oneri di gestione dei processi finanziari utilizzando al meglio le risorse finanziarie dell’impresa.


L’attività di programmazione finanziaria soddisfa un bisogno informativo e mira a fare il miglior uso delle risorse finanziarie dell’azienda. Si sviluppa su un orizzonte temporale da va da uno a cinque anni e viene alimentata dai Budget di entrate e uscite.

Si nota spesso che con la scusa che i due sistemi soddisfano bisogni aziendali diversi e sono alimentati da dati di origine diversa, l’azienda accetti il fatto che possa non esistere alcuna sincronizzazione tra la Tesoreria di breve periodo e la Programmazione finanziaria di medio e lungo termine.

 

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